某乳业市场营销策划案

××乳业是一家中型乳品企业，产品于2001年5月1日上市，为迅速占领市场，曾进行了为期1个月的主力产品（243毫升的袋纯奶与酸奶）入户与街边零售渠道买2赠1的攻势。 当笔者于2001年7月6日就任其营销总监时，由此项活动堆积的近4万家入户已跌落50%以上，并仍以每日3％～4%的速度持续下跌；零售点、卖场加上外埠的销量，1天也不过15吨左右；因为是买2赠1又缺乏正确的宣导与掌控，所以消费者将原零售价1元的袋奶产品当成零售价0.66元的价格，而零售商为快速销售也助长这种对品牌与后续操作极具伤害的做法；从5月至7月换两任总监,人心浮动，派系林立，而对手中国10大乳品企业的某品牌的同类产品将于60天内上市。危机迫在眉睫。市场、团队、产品、传播，所有问题必须在60天内解决。 　　问题诊断 　　主要存在的问题：　 　　1.资源策略方面，投资者原来的产业附加值很高，导致对产业的回报时间与效力的期望周期性提前。实际上强化现金流、增加产业安全性、传播点才是其当务之急。　 　　2.产品线的问题。（1）没有奶粉线，奶粉线是调整奶资源的要素之一，奶多可做奶粉，奶少可还原为奶。（2）现有产品缺乏战术定位，虽然产品不少但缺少品牌产品、获利产品、阻击产品、基础产品的明确定位，而只是传统地从产品品类上定位。本质上这些产品的不同定价应使产品的价格更具战斗力，获得更长期的利益回报。前期活动犯了以基础产品代替阻击产品的严重错误，通俗地讲就是让办公室的白领去打斗。　 　　3.客户战略方面，没有清晰的目标群，谁是主力客户，谁是潜力客户，谁是游离客户，每个阶段的运作重点与转换相当混乱。　 　　4.没有清晰的通路与终端战术定位。例：入户通路的设计本质上是利用资金与服务建立入市壁垒，而非通路的利润点。　 　　5.战术细节粗糙。例：买2赠1暂不谈策略性的错误，就细节而言，将3袋奶捆绑销售而不是散开卖，改变消费者将1元奶当成0.66元的概念就会好得多，零售点变相降价的难度也大。　 　　6.产品未完全上市和仅在区域操作时就打央视广告，浪费了传播资源。　 　　7.市场运作计划缺乏弹性。恒康有一份极为翔尽的年度操作方案，数十万字，细致到每月的每次活动的预算，只有绝对市场领导地位的企业才可能完全按照计划行动。　 　　8.人力资源极度匮乏。 　　针对问题的行动 　　在各种问题面前，最重要的是必须立即上规模上量，让企业确立信心，分摊生产与运营成本，形成市场障碍。经过5天每天16个小时以上的工作，通过笔者的《市场人格分析技术》利用ERP系统对太原市场的3个层级的主力、潜力、随机群进行了特殊分析。　 　　通过分析发现袋奶这种在华东地区低关心度的产品在这里竟然体现了迥然不同的关心度。从传播上讲，这样的市场传播倾向于利益的理性诉求；从市场资源分配上讲，SP的资源分配将远大于品牌传播的比例；客户方面能体现较高的忠诚度，客户的转移成本很高。在此分析基础上，笔者精心设计并推出了“惊蛰计划”。　 　　计划从7月16日开始实施，同时发起了对入户渠道、街边零售、卖场终端与批发渠道共4个点的攻击。　 　　1.入户渠道。　 　　此时已将跌破1万户，活动主导思想是两个层次：第一阶段迅速以时间激励（从1个月的订户到1年的订户）、数量激励（从1袋的订户到6袋的订户）加上每月抽取1天的免费赠饮和每月按发票抽奖的方式，迅速激励、吸纳50%的主力群与50%的随机群进行为期30天的规模运作。激励活动不排斥1个月用户，但将获利与激励重点放在3袋与3个月以上的订户。在积蓄了客户基数后，在30天后的“谁持金蛇当空舞，恒康礼破四重天”与其后的“五福临门”等活动中进行客户撇脂策略，用激励的不均衡分配将1个月1袋的客户自然清除，集中资源使主力群达到85%，随机群降到15%以下。我们的活动使对手入市时间更为迫切，为强化活动效果迅速吸纳有效群落，第二阶段以“鱼越龙门三叠浪，恒康平地起惊雷”活动锁定3个月与3袋以上的用户，将其喜欢消费的场所与行为纳入奖励中，这种奖励方式增加了对手的模仿难度。至于清除的随机群也不放弃，但是用零售的通路、终端与强化的产品线将其消费截获。　 　　通过这两个阶段操作，正好拦截在某品牌入市前期针对主力目标群进行的活动，而3个月的客户正好对60天后上市的对手在零售与入户的全方位操作上进行市场资源的阻截，使其作为进攻支撑点的入户操作，一是吸纳不到维持经营基数的客户，二是使其吸纳的客户大多是我方撇脂的随机群，增加其开户成本、客户转移与维护成本，从显性的客户数量不足与隐性的客户质量不足来打击对手团队信心。以上活动极为成功，开始的第一天就增加近千户，后期也保持500户每日的增长，达到77%的主力群落的较为合理的客户结构。 　　2.街边零售。　 　　街边零售商拿一件货基本层（纯奶加酸奶） 以下占45%，拿1件货以上的潜力层占35%，拿2件货以上的主力层占20%。经过对其发展潜力与经营结构、方式的分析，确定对拿货一件的35%客户进行了拿2件有奖的为期15天的数量激励；这样运作7天后，考虑到对手入市在即，为锁定零售商，又跟进了激励重点，在活动后期进行了为期1个月的积分券的互动SP活动，将销量提升了150%，到后期提升超过300%。　 　　活动对客户的锁定起到了很好的作用，而在60天后以优质产品、车身广告、站牌和对消费者买3赠1策略强势入市的强大对手一入市立即受到陈兵以待的恒康阻击产品的狙击。为完善产品线和阻击对手入市，笔者着手设计了定价为0.75元的酷牛一族4个风味奶，并根据目标群特性设计了4个圣斗士形象的超酷牛、乖乖牛、霹雳牛、博士牛卡通形象的酷牛旋风卡，此卡具有互换性动态故事情节，更有吸引力，更生动，可以无限延伸其情节。在阻截产品入市上有两种方案，一种是以1元定价买3赠1入市；另一种是直接以0.75元入市。前者入市速度会很快，但是会使消费者误认为同样是1元的一种新基础产品在优惠，这样必然对无优惠的1元的基础产品产生冲击；后者入市平稳，对主力的基础产品影响很小，不过销量将比前者方案少。权衡之后决定以0.75元直接入户，结果一入市销量达到15吨/天，完全达到设计目的，并收到意想不到的效果：将一家此前占太原市55%销量的某乳品厂的零售价为0.8元的主力产品的市场份额抢占了60%。　 　　在零售上对手实行买3赠1，而我方却利用对方这种产品刚入市、消费者虽然十分熟悉对手的其他产品，但对这类产品并不熟悉的特点，你打消费者我却打零售商，通过利益激励和锁定策略，使其减少上柜与消费者接触的机会。你做零售商我反打消费者，通过品牌的宣导确立差异性，让大家知道好的产品是不用做促销的，使对手发不出力，将对手逼迫在市场追随者的角色，反为恒康的产品竖立一道阻挡其他强手的屏障。以这种手法将社会资源与产品资源、资本都远胜我方的对手带入我方惟一的营销优势的战场上，以快速的体系和对有限资源迅速整合的能力，对抗对方的资源优势。结果我们以对手10％～15%的传播费用轻松击败了远远强大于我们的对手；同时，对小企业也起到了清场的作用。　 　　3.卖场终端：整包4赠1的非同类产品不定期买赠。 　　这使该渠道销量从1.7吨提升到平均近7吨，提升400%，最多时提升近600%。与入户和街边零售不同的是卖场是随机的活动，周期很短，一是预防零售商到超市拿货，二是卖场是其余十数个品牌的主力销售场所，而乳品是快速消费品，保质期很短，消费者极为关注保质期，突如其来的攻击迟滞对方的一日销量可以打乱对手的奶源收购，打乱对手数天的计划，从而抢占先机。　 　　4.批发渠道上的时间激励与数量激励。　 　　在通路上迅速在山西、华东、华中、西南布局，确立密集的小区域代理将市场做透。小区域代理商市场线路较短，市场启动较为迅速，洽谈门槛较低，掌控较易。在价格体系的设计上，采用过程指导法，将定价定高，但通过时间与数量激励、功能激励（品种奖、铺市陈列奖、价格信誉奖、合理库存奖）等激励通过返利指导经销商阶段性工作，加上恒康基础工作小组的辅销，袋奶最高销量增长率达450%，平均增长率近300%。这种运作在后期新产品沙棘果汁上市时更显示了其成效。另外恒康所有产品的每月数百万元的回款全是预付款，款到发货，无一分应收账款。整个活动，取得非常的成功。 　　上述活动的传播 　　在传播上一改动辄每月上百万的高空广告，使用笔者独有的全息点传播技术与低成本渗透的传播方法。全息点传播技术是首先分析目标群的行为与行为发生场所的特征，然后在尽可能短的时间内用不同的载体在不同的场景对对象进行第一场所的视觉刺激。我们将目标群的行为场所进行线路分级，集中逐点在最短时间内激发，使大脑左右区域理性与感知交互刺激产生联想，最后迅速形成有效记忆。　 　　以简单的终端展示与执行为例：我们在“谁持金蛇当空舞，恒康礼破四重天”活动的同一天内设计了4个单一场景的刺激，一是利用对“鱼越龙门三叠浪，恒康平地起惊雷”结束时兑奖的由头印制了10000张鲜红的恭贺中奖小喜报，要求在所有小区进行三重张贴；二是在小区进出的墙壁上集中100张一片夺目的红喜贴，在有中奖的楼栋每个门洞张贴1张，在每个中奖的楼层每一户贴1张；三是把100000张传单通过500名送奶工，在小区（无论定未定奶）每个门插放1张，在人流量较大的地段进行发放；四是当天在当地发行量较大的两份报纸的第一版做两个半版的看报有奖，每个摊点除了活动POP外还做了数百块有恒康企业精神与现代化工作线的站牌，同时还有电视的点题传播。这种看得见、摸得着、围绕目标群一天行为与视觉进行 的传播准确地抓住并吸引了目标消费群。这种前置到小区与消费者接触的低成本的集中传播与恒康的小区SP活动构成了恒康品牌传播的基础层面。　 　　实际上品牌恰恰是一张张POP、一次次展示的规范服务等扎实的基础工作及理念与视觉的准确表现渗透累积而成。　 　　在品牌策略上实行主辅品牌策略，在品牌层面上进行了品牌品德层面与品质层面的渗透式累计宣导，最终传播费用只是原来费用的5%～7%，但效果反而提升了330%。 　　管理 　　在管理体系上笔者采用了简捷的信息点管理技术。这种体系特别适合企业的发展阶段与进攻者的市场角色，它的原则是：1.在企业的发展阶段快的体系超越健全的体系；2.管理是对有效资源而非全部资源的控制。笔者将原来的5级体系简化为3级，将398个信息点跟据企业阶段性发展主题简化为162个，将一些岗位与职能去掉，让体系保证足够的快速而不是完善；并根据达成某项利润和结果为目的成立动态小组，总监对重要的21个信息源，跨部门与层级进行管理但不涉及行政功能，例如：对每日市场信息掌握最快的是业务人员与司机，那么在这一信息源上的持续性信息点与随机性信息点，一有变故几分钟内业务员与司机马上向总监与主管汇报，但总监并不对业务员进行行政管理，这种灵活的体系使笔者能在市场出现异动的30分钟内知道情况，并在30分钟内采取决策。　 　　在内部整合上以利润点或战略点为中心，在前期实施过程考核方式，以适应不成熟的队伍；后期直接以结果考核。在企业理念训导上，根据企业现阶断的特征，强化人员攻击性与信心的训练，而非稳定性的训练，通过这种训练，1个月后数百名营销人员从萎靡与懈怠的状态变为充满信心、斗志昂扬的亢奋状态。　 　　这种合适的理念与管理方法加上有效的市场分析与市场传播技术和快与活的体系，在恒康乳品53天重新上市运作上起到了极其关键的作用，效果不仅快速并且持续。　 　　截至2002年元月，经过6个月的操作，年轻的恒康乳业已具备了近亿元的回款能力。　 　　回顾这53天惊心动魄的历程，其决胜之处在于：1.企业的全力支持与放权；2.迅速对企业资源与企业人格的理解并借势；3.对市场节奏的掌握而不是对单一战术的沉迷；4.快速提炼市场、企业、员工的利益线；5.笔者独有的极速营销理论体系。

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