可口可乐酷儿上市完全运作手册

许多从事品牌推广的同仁为推广新品牌而绞尽脑汁。因为这是一种纯智力劳动，又无什么规律可循，借鉴其它企业经验又未必能真正用得上。所以，要么就凭空想象，想到哪就做到哪；要么就按许多品牌书籍和品牌杂志上标榜的基本程序、基本法则，依样画葫芦，按别人制定的框架行事。虽形式上向基本原则看齐了，结果却并未涉及品牌运作的筋骨，也就是品牌空洞，无品牌内涵，经不起推敲。公司内部员工不一定能真正理解所推广品牌的内在本质和内涵，对品牌外在形象代表什么也一头雾水，应该如何去全面执行也不清楚；同时，品牌与消费者接触，与消费者沟通的亲和力也不强，慢慢就被消费者所淡忘，所遗弃，这样就导致了品牌过早夭折死亡，品牌推广失败。  　　现流行说：新品推广，十有九败。大量事实证明，确实如此！  　　那么，如何才能从这种怪圈中拔出来呢？怎样才能避免工作从“终点又回到起点”呢？怎样才能避免失败，成为新品推广高手？新品推广是否有确切规律可循？  　　其实，从多类新品推广所取得的经验进行分析总结看来，既然是新产品推广，就会有新的规则，就应该制定新的、自己的、有针对性的品牌标准。新品推广真正的共性规律就应该是---制定自己的个性标准。  　　可口可乐公司“酷儿”产品的上市推广，《酷儿圣经》的产生，给我们提供了有益的启示。  　　可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，便获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。以下资料就可表明“酷儿”在当地的火热程度：  　　1997年7月在日本成功上市。结果成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一；  　　2001年4月在韩国成功上市，可口可乐公司创立和拥有了新的果汁饮料市场；“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌，销售量超过预计量6倍；  　　2001年6月在新加坡成功上市，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌；  　　2001年10月在香港和台湾成功上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍。  　　2001年12月，可口可乐（中国）有限公司在杭州和西安正式上市了这款在亚洲其它国家地区已风靡一时的“酷儿”果汁饮料。几乎在一夜之间，“酷儿”产品及形象便席卷了两地的饮料消费市场。虽市场价格比竞争对手高出高达20%，但一上市，便稳稳当当地占据了当地果汁饮料市场的头号位置，将果汁饮料行业其它品牌远远甩在后面。后相继在北京、广州、郑州等地上市，短短几个月，全国各地便也“QOO”声一片，这个小精灵基本覆盖了整个中国，消费者饮用后交相赞誉，知名度和美誉度一炮打响。  　　“酷儿”的成功，首先当然归功于详尽的市场分析、恰如其分的市场细分、准确的市场定位和产品定位。可以说，为成为全方位饮料公司，可口可乐公司在推出这款主打果汁产品上做足了功夫，这样才能在严重混战的果汁饮料市场独树一帜，力拔头筹。  　　这做足了的“功夫”到底是什么呢？其实，说起来很简单，那就是“炮制一个角色，制定一个标准”。可口可乐公司为更深地挖掘品牌内涵，更有利于品牌推广，在内部发布了“QOO BIBLE（酷儿圣经）”。这一套品牌标准系统虽鲜为人知，但却体现了“酷儿”这个产品确实就是极受可口可乐公司宠爱和重视的一个“亲生儿子”：他有出生证明，有渊源，有性格，有爱好，有伙伴，有外在形象标准，有内在本质内容。他是一个有真正生命力的可爱小精灵！在这本“圣经”下，可口可乐公司员工有对“酷儿”这个形象进行完美诠释、严格执行、有效保护的职责。它是我们执行“酷儿”产品品牌推广及业务操作的一个系统标准。

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