中国调味品业的龙头老大是谁?梅花!然而,很多人却没有听说过。梅花"99味精"的推出,打破品牌的沉寂,梅花从幕后走向前台,华丽登场。 背景 梅花味精集团,是中国味精行业的巨无霸。 中国味精年产110万吨,梅花味精占了57万吨,居行业第一,产能直逼世界老大--日本的味之素,是名副其实的隐形冠军,也是中国最大的调味品企业。 梅花味精之所以默默无闻,因为她的产品不直接面向大众消费市场,她的57万吨销量,主要是出口到全球40多个国家,和供应国内食品企业做原料。它供应的国内大客户有:康师傅方便面、太太乐鸡精、洽洽瓜子、贵州老干妈等知名企业,国际客户有联合利华、雀巢、金宝汤等。 味精销售有三个市场: 原料(谷氨酸钠)出口; 大客户供应(如方便面、瓜子、酱等食品生产企业); 大众消费品市场。 针对这三个市场,梅花味精集团制定了--3∶3∶3的市场战略构想。即在梅花的总销量上,这三个市场要各占1/3. 前一阶段,梅花的攻坚重点放在出口和大客户供应上。 这两个市场,销售集中,订单量大,只要产品品质好,销售不愁。梅花依靠良好的品质,国际销售网络和低成本供应能力,产销规模迅速扩张。2006年,产品出口占销售总额的30%左右。在欧美市场,梅花还成功地打败了世界第一的老牌味精巨头--日本的味之素。在国内大客户方面,几乎所有相关行业最热销的食品或调味品的企业巨头,都成了梅花的客户。 至此,梅花味精的前两个"3"的战略都已实现。 进入2005年,中国GDP连续三年以10%以上的增速发展,国内消费市场一片欣欣向荣,很多以出口、贴牌、大客户营销的供应商企业,都开始投入国内大众消费市场。梅花味精,是否应从幕后转向前台?从国际转向国内?从大客户转向大众消费者? 梅花味精决定抓住这个千载难逢的机会,实行战略转型:实现第三个3--开拓国内大众消费市场。 大象转身的迷失 梅花味精在前两个细分市场上,竞争优势和市场地位是同行对手望尘莫及的。味精是调味品业中最具规模集约性的品类,每一万吨产能投资需要一个亿,巨大的资本和成本壁垒,决定了梅花的任何一个举动都可能左右全球格局。 但是,当这只味精行业的大象,转身到国内消费品市场时,就面临新的问题和困难: 梅花对国内食品行业的销售方式缺乏经验。过去做大客户和出口,都是大订单,集中销售。转型做大众消费市场,就要面对大量分散的消费者,涉及复杂的渠道精耕:经销商管理、批发流通、进商超、导购队伍、市场推广等等,这些对梅花都是崭新的、陌生的领域。 从服务大客户转向快速消费品领域,需要打造强势品牌。只有赢得消费者认同,有知名度和美誉度,才能打开市场。但是,作为隐形冠军,消费者对梅花味精的认知很少,品牌知名度和影响力都谈不上,甚至连味精行业的有些人,对这个世界冠军也不了解。面对国内品牌"莲花"、"菱花"、"红梅"、"大桥"、"双桥"等的竞争,要在国内市场占据一席之地,并非易事。 因此,当梅花味精战略转型之后,即遭遇到营销沉默。大部分区域销量非常不理想,市场占有率不到1%,而且呈现下滑趋势。连河北这样的基地市场,梅花味精也遭受莲花味精的强大威胁,销量疲弱。 梅花集团,遭遇了发展史上第二次迷茫。 品牌化营销,助力大象转型 大象要转型,需要自上而下地调整营销结构,建立全新的营销体系。 为此,梅花集团营销公司总经理梁宇擘先生,亲自到上海三次,与奇正沐古董事长孔繁任先生深度交流。最终敲定,奇正沐古以年度品牌营销总顾问的方式,全面介入梅花味精集团的战略转型。 构建战略远景 奇正沐古认为,领导者就应该具有领导者的气势。梅花的战略目标应直指调味品行业的领导品牌,即品牌影响力与市场占有率,要位居调味品行业第一。 要达到这个目标,梅花集团将分三步走: 第一步,发展主业,培养梅花味精的市场与品牌影响,强化市场占有率第一的领导地位; 第二步,适度的向调味品系列产品延伸,并超越目前比较优秀的竞争品牌(如镇江的醋;四川的酱;山西的陈醋;上海的酱油),成为主业明确,网络完善的调味品巨头。 第三步,走向综合型食品生产企业,产品线向综合食品服务提供商再度延伸。 为达到三步走的战略目标,梅花对业务战略单元进行了重塑。 创新营销模式 2002年以前,调味品的营销,主要依赖各地的经销商和二级批发商层层分销,直至城市和乡村的小店。2002年以后,连锁超市、KA卖场等新型的终端大量出现,使渠道运作更加复杂。但从精细化角度看,调味品营销比饮料、日化等行业,粗放得多。 梅花在国内市场,如果沿用以前的方式运作,注定要被市场冷落。 有没有一种新的营销方式,使梅花味精迅速地打开大众消费市场?味精营销是否存在创新的可能? 味精和鸡精,有一个共性,就是在餐饮业使用量很大。梅花集团是个巨无霸,若想快速建立品牌影响力,必须切入餐饮直供市场。餐饮业对品牌的要求不是第一位,只要求质量稳定与价格合理。 因此,梅花提出"聚焦营销工程",以餐饮市场作为突破口,迅速切入终端网络,依托餐饮的量来托起营销的大盘。 然后,再对传统流通市场进行"深度分销"--砍掉省级总经销,实施区域经销制,将渠道偏平化,以提高渠道商的利润率和确保终端运作精细化。同时,培养一支250人的营销专业队伍,协助区域经销商开拓餐饮客户和二级批发渠道,形成强势的深度分销执行力量。 这种深度聚焦模式,在酒业、饮料业已不稀奇,但导入到一个传统的调味品行业,仍具有前瞻性,有发展前景。 创新品牌形象 进入大众消费市场,冲刺行业的领导品牌,必须全方位塑造品牌形象。 梅花味精,本身已具备了领导品牌的基因和品格。梅花自古以来,都是中国文人墨客笔下的爱物。梅花之于中国,就像樱花之于日本;紫荆花之于香港;牡丹之于唐朝。2006年,九位全国政协委员在"两会"献言,将梅花定为国花。 中国·梅花。梅花集团占有这种国花的定位。这种品牌基因,是梅花集团作为一个领袖品牌的独占资源。 于是,梅花集团的品牌创新主张便水到渠成:"一品梅花,中国人家". 创新推广运动 味精行业的特点是产品价格低、毛利空间小,所以,在产品传播与市场推广中,投入都比较小。至今,尚无强势品牌掀起传播之风。 梅花要成为领导品牌,就要尽快让大众消费者熟知其品牌。因此,广告与推广运动势在必行! 基于梅花的三步走战略,和市场培养期特征,我们制定了梅花在传播与推广运动上,坚持"线上高举高打,线下快速反应",从试探性逐渐走向高调的推广运动策略。 2004年,梅花味精在河北电视台,尝试性投入电视广告。当年,河北市场取得了40%的占有率,居梅花味精各区域市场第一; 2005年,梅花味精在内蒙古电视台天气预报栏目做贴片广告。之后,内蒙古市场成为梅花当年增长最快的市场。 2005年,在两次不同市场小试牛刀之后,梅花挺进CCTV,拿下餐饮类栏目"夕阳红"的赞助权与贴片广告权,给渠道商以极大的激励,同时拉动了消费市场,扩大了品牌影响力。 2006年,梅花在各区域的农贸市场入口、各终端店头、各高速公路入口处,推出"一品梅花·中国人家"的广告牌,以眩目的中国红进入大众的视野! 2006年,在各个农贸市场的入口处,一个个梅花味精的流动展位如雨后春笋般崛起,250名的营销团队直接渗透到销售终端,进行"早市"促销活动。阳光的笑脸,丰富的味精产品知识,精美的促销海报,让梅花味精与市民的亲近感大为拉近。 梅花集团的新农村运动 基于对梅花味精市场现状的了解,我们提出梅花味精市场全国化进程的5年远景规划:用1年时间,建立固若金汤的河北根据地市场;再用2年向辽宁、山东进行辐射,取得这两个市场的胜利,建立广阔的大后方;再用2年时间,向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行辐射,最终实现华北市场的全面胜利。 如何打响革命的第一枪 我们把河北市场定为样本市场,先行示范性运作。 我们充分解读了当下国家推行新农村建设的政策导向。抓住这个政策焦点,积极响应国家推行的新农村运动,通过事件营销进行品牌传播,在农村市场打响第一枪。 于是,我们制定了决战2006,梅花味精河北市场的营销方案--新农村运动,立足县城,辐射农村。县级市场是一个分水岭。向上是城市,向下是乡镇,抓住县级市场的活动推广,就会带动乡镇市场。 梅花的新农村运动计划,重点打响三大战役:终端战、渠道战、促销战。分别针对渠道的不同成员进行,造成了有效的推拉合力。 红色传播 终端,是连接经销商、二批和消费者的纽带,起着承上启下,临门一脚的关键作用。因此,梅花味精在终端的形象传播中,需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联,红色理所当然成为梅花味精的VI标准色。我们在河北重点的21个县城,选择了重点街区店面及农贸市场,通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用,将整个终端视觉统一起来,形成强烈的红色冲击波。 结盟渠道 实施渠道合作伙伴计划,形成厂家与经销商利益共同体,促进渠道推力。我们定期开展梅花经销商学院课程;季度业绩完成较好的经销商,参加每个季度的内蒙古草原游;各办事处成立专门的社区突击队、餐饮表演队,协助经销商开发、培育市场,协助开发二批、直供网络。另外,还设置积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系,充分支持经销商进行网络拓展。 创意礼品,带动销量 针对消费者夏季乘凉的需求,我们特别设计了印有梅花标志的折扇,消费者只要购买400G的梅花味精即可获赠。针对餐饮渠道,凡购买梅花味精(规格1KG),即可获赠精美桌布一条。另外还设立意外惊喜大奖,活动期间凡购买梅花味精,可获赠刮卡一张,有机会赢取价值400元毛瓷饰品一件。由于礼品做工精美,有效地带动了夏季销量的增长。 公益活动,品牌情感沟通的法宝 积极响应新农村建设,我们联合21个县政府,召集了河北各乡镇的秧歌队,开展了梅花味精杯首届秧歌大赛。这既丰富了百姓的业余生活,也沟通了梅花味精品牌与当地消费者的情感,对市场销售产生了一定的促动。这项活动,受到了各地政府部门的热烈欢迎,活动影响深入人心。 仅仅半年时间,梅花味精在河北市场便力挫莲花味精。2006年8月,梅花味精在河北市场同比增长300%,跃居河北市场的老大。 将营销进行到底 以市场行为推行99国家标准--从无盐味精到99味精 业内人士都知道,味精业有两个标准,即80味精(含有20%的盐)和99味精(谷氨酸钠含量≥99%)。国家当年允许80味精的存在,是因为当时整个中国味精产能非常有限,老百姓吃不上味精。有些不法分子乘机钻了空子,在味精中掺入比食盐成本更低的成份,酿成了大量恶性事件,给市场造成恶劣影响。80味精,已俨然成为假味精的温床。 然而,由于多方面的原因,80标准短期之内还无法废止。在这种背景下,产业巨头梅花味精,果断地以市场行为推动99国标普及。 这个关系行业命运的大战略,反映在产品上,就是在1997年,直接借99国标对产品进行命名,将"无盐味精"改为"99味精".中国印章内"99"字体融入梅花的元素,产品品牌与企业形象完美结合。配合中国公信力的代表倪萍代言,和《天天饮食》的巨额投放,"好味精都是有标准的","买味精请认准国标99","99梅花好味精"深入人心。 "99梅花好味精",关键在一个"好"字!味精与盐一样,是基础性的无差异产品。味精的消费,取决于消费者对产品品质的信赖。 99味精迅速为市场所接受,2008年与2007年相比,99%味精的企业份额从30%上升到70%.即使在80味精长期盘踞的山西市场,99味精也开始风行。 逆市涨价,拯救整个行业 味精市场长期以低级的营销形态进行竞争,总结下来通常就两招:降价、缩码。市场吨价从八十年代末期的2万5千元一路跌到2008年的1万多元。并且玩起了缩码的小聪明,1000克改为908克,500克改为454克。行业过去的几朵金花,莲花、菊花、菱花,摇摇欲坠,行业面临崩盘的危险。 在这种背景下,梅花企业承载着巨大的行业责任,果断把100KG价格从108元提高到128元,一举成为市面价格最高的味精。 这一招可谓大手笔、大智慧!梅花全面建立了行业形象和品牌形象,同时也为品牌化营销创造了丰厚的利润空间支持。 四百战略与千城万贴 "打造百船,完成百吨,拓展百城,实现百亿!"2008年,在良好的市场形势下,梅花扬帆远航,走出了品牌化营销最具决定性的一步。 打造百船:在战略重点市场上,以"利益和成长"为核心,寻找调味品领域最有价值的客户和潜在客户,作为区域市场开拓的战略经销商,企业为大客户配备人、车、钱、广告等资源,同时给予大客户优越的政策条件,来完成我们打造百船的计划。 完成百吨:通过针对战略重点市场的资源聚焦,堆码工作的持续进行,核心形象店的打造,人员服务的持续跟进,不断促进产品产生动销,实现代理商的月销售百吨的目标。 拓展百城:以进入百船计划的战略经销商为基础,通过发挥大客户拓展市场的专业化与高效率,开发和不断导入梅花新产品系列,实现区域市场核心分销网络、餐饮终端网络、K/A网络的构建,深度拓展百城市场,达成市场旺销、区域为王的目标。 实现百亿:通过优质的网络基础及强力的品牌运动基础,配合企业资源及政策优势,有步骤有节奏的导入梅花的其他战略调味品系列,共同托起并实现梅花的百亿销量的工程。 梅花果断否定了深度分销,实施以四百战略为蓝图的大客户制下的深度分销。同时,配合渠道的爆发力,在核心农贸市场、菜市场和KA实行千城万贴,将品牌的影响力发挥到极致。 梅花的战略步伐,已经不可阻挡! |